記者近年來，雖然中國銀行業的零售業務已經發生了巨大變化，取得了長足進步，但複雜的經濟金融形勢一直在強化著中國銀行業業務轉型的緊迫感。日前，溫州銀行副行長歐陽韶輝接受《理論周刊》專訪，他認為，下一階段，零售業務將迎來更快更好的發展，並將再度成為商業銀行的核心業務。零售業務正在不斷被“重新認識”記者：在國際國內經濟形勢變化的影響下，我國銀行業對公業務和零售業務的地位近年發生了什麼變化?歐陽韶輝：在我看來，最顯著的變化是零售業務開始“反哺”對公業務，具體而言：一方面，對公業務面臨較大困難。受經濟周期性運行影響，近年來我國各行業企業經濟效益普遍下滑，信用風險壓力巨大；隨著國際金融業對我國的不斷滲透以及我國金融改革的不斷深化，資本市場不斷發展壯大，直接融資越來越成為社會融資的重要力量；科技進步和互聯網的飛速發展，“線上”金融業務的發展如“雨後春筍”，銀行業不斷面臨“脫媒”的衝擊和考驗。十八大以來形勢變化很快，政府平台、央企等國有企業維持超高速發展的可能性存在變數。銀行業對公業務發展受阻，將成為下一階段銀行業失敗機構的重點“事故多發區”。另一方面，零售業務成為銀行業轉型的基礎。理論上講，零售業務應該是銀行業發展的起點，應該是銀行的基礎業務。但隨著銀行體系的不斷發展，對公業務的地位越來越重要，尤其是在創利方面，我國銀行業歷史上較長一段時間銀行收入幾乎全部來自對公業務，目前總體而言銀行業收入中對公業務收入的占比也高達90% 以上。因此，十年前銀行業所提的業務轉型實際上是從對公業務向零售業務的轉型。這期間，其實都是對公業務在支持零售業務的生存和發展。時移事易，銀行業發展到今天，尤其是在對公業務舉步維艱的時刻，零售業務的不斷成長，到了開始“反哺”對公業務的時候了。招商銀行2012年年報顯示：年末零售貸款餘額為6868億元，占貸款和墊款(含票據貼現)總額的36.24小時迷你倉06%。零售貸款平均收益率6.78%，比企業貸款(6.41%)、票據貼現(6.64%)平均收益率分別高出0.37%和0.14%(比率分別為5 .77%和2.11%)；零售貸款不良率0.48%，比企業貸款不良率(0.73%)低0.25%(比率為34.25%)。在貸款利息收入中，零售貸款收入占貸款和墊款利息收入的35.63%；在存款利息支出中，零售客戶存款支出卻僅占客戶存款利息支出總額的31.55%。尤其是在非利息淨收入中，零售銀行業務非利息淨收入占比達49.74%。近年來，民生銀行、包商銀行、寧波銀行、浙江台州的三家“民營”銀行，以及好幾家紮根村鎮、穩健務實發展的農村合作金融機構的零售業務都得到長足發展。記者：既然零售業務是銀行業務的基石，為什麼目前銀行業零售轉型依舊不夠徹底?歐陽韶輝：由於對公業務發展愈發困難，雖然同業業務和投資銀行業務已經有了長足的發展，但面臨的宏觀政策方面的不確定性仍然很大，零售業務發展空間廣闊、業務比較穩定並且銀行在定價等方面占據較多主動權，所以大多數銀行自覺向“大零售”方向轉型。但零售業務面對的客戶範圍廣、服務項目繁雜、要求高，運營成本較高。首先是硬件成本較高，主要包括網點設備等投入。發展零售業務，“人氣”十分重要。尤其是目前比較時髦的“社區銀行”，其實質就是靠更接近客戶、更方便業務操作和服務積聚“人氣”，積極拓展零售業務並為零售業務開展提供客戶基礎和信息數據支撐。開網點、鋪設備都不能太少，自然成本比較高。其次是人力成本高昂。零售業務，目前靠的還是“人海戰術”。據測算，中等經濟發達地區銀行的業務人員，對公客戶經理人均大約能做3000萬元存款、2000萬元貸款，零售客戶經理人均大約能做1000萬元存款、500萬元貸款；當然對公客戶經理的存款會有些“水分”，零售貸款定價會高一些。這一數字也初步表明：做到同等規模，以零售業務為主的網點需要的人手是以對公業務為主網點的3倍；而要做到同等效益(利潤)，以零售業務為主的網點需要的人手也是以對公業務為主網點的2倍；當然相對而言可能以零售業務為主的網點，其規模、收益會比較穩定，風險比較小，但業務和管理難度也會相應增大。而目前零售客戶經理的待遇一般在對公客戶經理的70%左右，這就意味著以零售業務為主的網點，人力成本將是以對公業務為主網點的1.5-2倍，而人力成本又是銀行經營成本中最重要的部分。最後是營銷費用增大。零售業務面對的客戶規模小、數量大，相應地營銷費用也會增加。大零售運營推動成本大幅上升，管理難度加大，這也是目前銀行業零售轉型不徹底的根本原因。零售業務發展面臨的新問題 記者：目前幾乎所有銀行都把零售業務作為自己的戰略方向，雖然熱情高漲，但不可否認仍舊“步履蹣跚”。除了上面提到的零售業務成本高、投入大、難以堅持之外，還有哪些尚待解決的問題需要引起關注?歐陽韶輝：其一，戰略還不夠清晰明確。銀行大力發展零售業務，戰略方向明確之後，還有很多細節要確定，否則就沒法落實，最根本的就是要清晰市場定位：要服務哪些客戶，用哪些產品，採用什麼方式，如何持續跟進和監督。比如，要做零售的高端客戶，中間客戶，還是廣大低端客戶；服務高端客戶如何盡顯尊崇，中間客戶最喜歡哪些產品和服務，廣大群�的金融服務過程中如何控制運營成本；該發展哪些類型的零售業務，是資產負債業務齊頭並進，還是重點發展資產業務，以資產帶動負債業務；是採取電話銷售、集團營銷還是社區活動等貼身服務；等等，這些都是銀行零售業務發展“頂層設計”的內容迷你倉旺角目前除招商銀行的大零售戰略，民生銀行的“商貸通”和包商銀行的小微金融，個別城商行和農村合作金融機構深耕區域金融市場，取得了一定成效，形成了一定社會反響外，總體而言，銀行業零售業務發展戰略還停留在“口號”階段，不具備可操作性。其二，資源還沒有傾斜到位。首先是人力資本不足，無論數量還是質量都有較大差距。一方面，目前銀行業業務發展還是對公業務“一統天下”，客戶經理人數也是如此。除台州幾家城商行零售客戶經理人數大致與對公客戶經理相當、招商銀行零售客戶經理達到對公客戶經理人數的30%-50%外；大部分零售業務已經有了一定發展的銀行，零售客戶經理人數也僅是對公客戶經理的十分之一左右或是一個零頭；有些近千人的銀行，零售客戶經理也僅數十人，確實是“弱勢群體”。另一方面，即便建立了零售客戶經理隊伍，來源大部分也是櫃員轉崗、對公客戶經理淘汰以及新入職員工暫時過渡，加上培訓體系不太完善，總體素質差距較大。其次是軟硬件資源欠缺。一方面，零售業務的營銷體系、管理體系還不夠完善，科技保障、軟件支持等都有欠缺。另一方面，不少銀行業機構中，零售業務還是“邊緣”業務，硬件配置也相對不足。最後是費用投入不足。一方面，零售業務範圍廣、項目多、營銷難度大，費用投入相對不足；另一方面，客戶經理的收入差距比較大。同樣的工作努力程度，最優秀的零售客戶經理的收入不及最優秀對公客戶經理的一半；普通零售客戶經理收入僅相當于普通對公客戶經理的70%左右；較低級別的零售客戶經理收入與同等級對公客戶經理差距則更大。其三，考核還不夠科學細緻，比較粗放。首先是考核的項目過多，零售業務要做好，須兼顧的方面確實非常多。大的層面講，有產品、創新、服務、客戶維護、市場拓展等；業務方面，有財富管理、信托、投資顧問等私人銀行服務，投資理財、信貸等，代理、結算等櫃面服務；產品也不少，存款、貸款、信用卡、理財、證券、保險、基金、黃金等。有的銀行零售業務考核指標近百個，考核指標達30-50 個的銀行也不少，指標少的一般也有十來個，經營單位經常“望指標興歎”。其次是考核容易“一刀切”，所有指標要求“齊頭並進”，這是通病，確實很難解決。再次是考核中對基礎工作、基礎客戶、基礎業務重視不夠，比較偏重能夠產生收益的環節和業務，考核中“近視”現象嚴重。最後是考核激勵過低，一些單位激勵只有幾毛錢、幾塊錢，容易讓人放棄。零售業務加快提速的新策略記者：對於這些新挑戰與新問題，中國銀行業應採取哪些新舉措加以應對?歐陽韶輝：首先，明確戰略定位。現在表面上大家都重視零售業務，但真正在走“零售銀行”之路的卻微乎其微，說到底還是戰略定位不夠清晰。當務之急是沉下心來認真研究自身實際，確定市場定位並堅持執行。只有大家都想清楚到底做哪部分客戶，用哪些產品和服務打動這部分客戶，採用什麼方式來吸引他們的注意並持續維護好客戶關係，才能真正做到“錯位競爭、和諧共生”。否則，還是什麼業務大家都一起做，遇到困難就退縮，碰到挫折就搖擺，長期維持惡性競爭的局面，到頭來銀行業各機構的路只會越走越“窄”。第二，完善考核機制。零售業務是基礎性業務，需持久投入、長期堅持、精耕細作，我國銀行業應進一步加大投入力度，增強軟、硬件實力，高度重視基礎客戶群體的培育，加大對基礎工作和業務量的考核力度，引導基層單位通過業務量的積累逐步夯實業務基礎，提高創新能力、完善產品體系、提高客戶體驗，為客戶提供超額價值，在客戶業績提高和財富增長的過程中實現銀行業自身的業績增長。相關考核政策還應保持一定的連續性和穩定性，持續引導建立良好的與客戶共同成長的客戶關係維護文化。第三，加強團隊建設。要在全員營銷、聯動銷售理念的指引下，不斷加強零售業務團隊建設和營銷體系建設。櫃台是零售業務的重要陣地，公司是零售客戶的重要來源，要充分發揮臨櫃員工和對公客戶經理零售業務聯動營銷的主觀能動性，共同努力促進零售業務增長。要培養一批好的團隊帶頭人或團隊領導，用強有力的領導來帶動零售業務隊伍實現銷售目標。要塑造良好的團隊文化，不斷提高執行力。還要加強業務學習和培訓，全面提升業務水平。第四，提升客戶服務。做好零售業務，服務質量是關鍵；做好服務，口碑最重要。要以客戶需求為核心，不斷收集和分析客戶需求的最新變化，進一步強化創新意識，提高創新能力。加強產品梳理，努力提供與客戶需求相適應的新產品，並結合客戶需求不斷改進。持續完善產品體系，滿足客戶日益提高的金融需求，不斷提升品牌形象。要不斷強化服務理念，做到制度設計、流程優化、業務創新等一切業務活動都立足于客戶需要，為客戶節約時間、為客戶降低成本、為客戶創造價值，既滿足客戶實現價值需要，也要關注客戶的精神需求，持續提升服務質量。第五，強化後台支撐。整合資源、優化流程、科學運作，不斷提高大零售運營的系統性、科學性和集成能力，提高系統服務水平和科技支撐能力，為客戶提供最優體驗，切實提高服務的舒適度。最後，加強風險管理。零售業務的範圍廣、對象多、社會影響大，加強風險管理和控制尤其重要。零售業務風險防範中更應該加強對業務操作合規性的持續監控，切實防範操作風險，並密切關注隨時可能出現的聲譽風險。要加大教育和培訓力度，強調合規運作，從源頭上防範業務風險。還要高度重視輿情監測，主動收集社會信息，努力維護企業品牌形象。更要建立重大事項應急響應機制，制定應急預案並做好演練，遇到緊急事項積極響應處置，化被動為主動，認真做好危機公關。(圖片辛可)mini storage
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