趙曉悅本報記者 趙曉悅 北京報道《21世紀》：如何理解消費品的互聯網零售？張小瑋：電子商務的本質是互聯網零售，互聯網是定語，零售是主語。它包括兩個部分，水面下是傳統的倉儲物流、品類管理、客戶服務。不管是移動互聯網還是PC，本質上沒有區別，該做的布局必須得做。比如針對偏遠地區，採取分佈更均勻的倉儲結構，選擇更有競爭力的配送公司，解決非虛擬的實物流轉問題。從某種程度上來說，傳統行業出身的團隊在這些水面下的業務領域更占優勢。水面上的部分，其實不要理解為產品形態和網絡結構，而是理解為信息論——你用了某種工具去影響消費者的認知，完成了購買決策，再由水面下的那部分去承擔。《21世紀》：目標消費人群也在變化，怎麼隨之而動？張小瑋：隨著對信息更為充分的獲取，消費者這幾年變得更加聰明，對商品價格的敏感程度也在增加。這促使我們在選品的要求不斷變化，品牌認知度達到的品類和商品就適時地推出。第二種變化實際上是移動互聯網環境下，手機對用戶獲取信息的方式、認知過程產生的影響。新生代農民工也在廣泛使用新的社交工具。針對他們的營銷方式要隨之改變，傳統互聯網零售公司採用的搜索、展示類等廣告形式，開始向數字化營銷、互動營銷遷移。《21世紀》：為什麼選擇進入硬件領域？張小瑋：買賣寶做大Q手機，染指硬件領域，並不是為了和中興、華為們搶奪固有之地。買賣寶是一家電商公司，手機是我們的主流用戶進入信息時代的主要工具。他們在移動互聯網化，我們就應該順勢而為。就像雅虎和微軟會注重PC硬件的發展，在手機端的公司也會關注硬件的變化。其實，等了三年，我們很開心地看到，用戶終於升級了。很多人覺得用戶升級是對我們業務的威脅，實則不然，由於手機對用戶的滲透更深，誰掌握用戶的行為數據更多，誰就能更深入、更好地理解用戶。買賣寶是非常注重對用戶調研的公司，以前我們做田野訪談、抽樣調查，現在用戶們有了智能手機，我就能用更好的模型去理解他們。《21世紀》：怎樣做到在行業寒冬里，不過分燒錢而存活？如何把握發展節奏？張小瑋：“不燒錢”包括兩個層面的意義，第一個層面是企業最高決策層對企業節奏的要求，有的生意本身是賺錢的，但你需要把五年內做成的事在兩年內做成，就要燒迷你倉；第二是經營效率的問題。從戰略上看，我們是一家節奏偏穩健的公司。買賣寶更願意把自己理解為零售業公司，按照傳統零售業的思維，要求穩健。我本人不是從零售業起家，對傳統零售充滿敬畏，願意放棄一些互聯網的方式。我傾向于建議信息學科背景的人員向業務滲透，天天泡在一線，不怕手髒，用一兩年的時間去摸熟系統，內外兼修，深入地理解業務怎麼做。否則構建先進的信息系統也是天馬行空。相對來說，互聯網出身的人，先做業務再做系統會更容易。另一方面，一些熟悉零售商業本質的傳統企業，在進行規模化的系統建設時，需要對接另外一種人，就很難合體。《21世紀》：買賣寶團隊本身具有互聯網、信息科技的基因，是否按照上述方式進行培養？張小瑋：最早這批同志都是被逼的。管你以前是學什麼的，都得去管倉庫，去零售店站台。這個時候，清華理工男是我們的劣勢，要忘掉這些身份和標簽。現在我們又重新回歸做流程管理，但是專業事還是需要更專業的人來做。人的能力和知識是有邊界的，突破有瓶頸，企業不能等，市場不能等。真正的人才是從地里長出來的，人才梯隊建設既要自己培養，也要不斷引入更專業的人員。這是個螺旋上升的過程。《21世紀》：這個過程中，紅杉資本給買賣寶帶來了什麼？張小瑋：對任何一個企業來說，明確企業的發展方向是CEO的第一要務。這個事情是退無可退的，不能推卸到別人身上，否則就是為投資人打工的。但我們不是，我們是為投資人賺錢的。紅杉和劉星給買賣寶帶來了大量的信息，對我們幫助非常大。這家基金把電商領域該投的公司都投過一遍，可以提供現在和未來的模板、同業競爭者和異業競爭者、成功和失敗的案例。我認為一個好的基金，就是能給創業者不斷地分享信息。《21世紀》：騰訊控股是否會影響創始團隊對公司的管理決策權？怎樣設計股權結構，如A/B股二元結構，以保證管理層的決策權？張小瑋：對於騰訊是我們公司的第一大股東這件事，我不用迴避。我們也設計了具體的股權結構來保證管理層的控制權，但不是A/B股。多年媳婦熬成婆，才會知道媳婦有多麼不容易。騰訊是家非常嚴謹的商業公司，投資了很多公司，很清楚管理權和利益權的區分，能夠很好地遵守商業契約精神，保證了買賣寶管理團隊的獨立性。（編輯 段曉燕）儲存倉
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